Mengapa yang Hebat Bisa Jatuh

Suatu ketika Jim Collins, penulis buku terkenal The Mighty Fall, diundang ke West Point untuk memimpin diskusi yang diikuti oleh mahasiswa-mahasiswa hebat. Siapa mereka? Duabelas orang jenderal Angkatan Bersenjata AS, 12 orang Chief Executive Officer (CEO), dan 12 orang pemimpin sektor sosial.Diminta untuk memimpin diskusi dengan topik tentang Amerika, Jim bingung: “Mengerti apa saya?”

Tapi ia kemudian menemukan satu isu menarik untuk diangkat, yakni sanggupkah Amerika menegakkan kembali kebesarannya, ataukah Amerika tengah menuju titik nadir dari negara hebat menjadi negara biasa? Sejarah menunjukkan, kata Jim, bahwa yang hebat bisa jatuh. Dan itu berulang kali terjadi seperti ditunjukkan oleh Kerajaan Mesir kuno, Dinasti Chou, Athena, Roma. Bahkan Inggris yang selama satu abad pernah menjadi kekuatan adidaya global pun berkurang pengaruhnya. Bisakah AS bertahan?

Di saat istirahat, Jim didekati seorang CEO perusahaan tersukses di Amerika.“Sepanjang pagi ini saya memikirkan terus pertanyaan Anda dalam konteks perusahaan saya,” ujar CEO tersebut. “Kami menikmati keberhasilan yang luar biasa dalam tahun-tahun terakhir, dan saya khawatir. Lalu, yang saya ingin tahu: Bagaimana Anda mengetahui hal itu? Ketika Anda berada di puncak dunia, menjadi bangsa paling kuat di Bumi, perusahaan paling sukses di industri Anda, pemain terbaik dalam pertandingan Anda, kekuatan dan keberhasilan Anda mungkin menutupi fakta bahwa Anda tengah berada di jalan menuju kemerosotan.”

Kini giliran pertanyaan “bagaimana Anda tahu” mengusik pikiran Jim.Seandainya tahu, mungkinkah kecenderungan untuk merosot dapat dihindari?Sepulang dari West Point, Jim terinspirasi untuk menulis buku mengenai apa yang bisa dipelajari dari kemunduran perusahaan hebat, dan apa yang bisa dilakukan untuk menghindari takdir serupa? Maka, lahirlah How the Mighty Fall. Ia sampai pada penglihatan bahwa seperti halnya penyakit: kemorosotan itu sukar dideteksi tapi mudah diobati di tahap awal; lebih mudah dideteksi tapi lebih sukar diobati di tahap akhir.

Pertanyaan yang diajukan kepada Jim itu mirip dengan pertanyaan yang pernah diterima oleh Jagdish N. Sheth, seorang guru besar pemasaran. Adalah Duanne Ackerman, Chairman Emeritus BellSouth Corporation, yang mengajukan pertanyaan paling berwawasan dalam pandangan Jag, yakni “Mengapa perusahaan bagus gagal?” Mengapa ikon-ikon bisnis AS, seperti Sears, Dana Corporation, AT&T, Xerox, IBM, dan Kodak sempat terpuruk?

Setidaknya terdapat tiga teori mengenai sebab kematian perusahaan. Pertama, teori populasi atau, meminjam istilah yang dipopulerkan oleh Charles Darwin,survival of the fittest (yang paling cocok dengan lingkungan, itulah yang mampu bertahan hidup). Perusahaan mati karena perusahaan baru yang lebih baik hadir dan mengambil alih bisnisnya. Seleksi alamlah yang memilih mana perusahaan yang bisa bertahan hidup dan mana yang terpaksa harus menutup kantornya.Saat ini kita jarang sekali mendengar orang menyebut Lycos dan Altavista, karena orang lebih mengenal Yahoo! dan Google.

Teori kedua menyebutkan bahwa perusahaan mempunyai siklus hidup berupa kelahiran, tumbuh, berkembang, dan kemudian mati. Siklus ini tak bisa dihindari. Pendeknya, tidak ada yang dapat kita lakukan untuk menghindari kematian perusahaan. Ajal itu pasti tiba. Napster adalah contoh, walau kematiannya bukan karena sebab dari dalam, melainkan “dibunuh” oleh kekuatan-kekuatan dari luar.

Beberapa tahun lalu, perusahaan yang didirikan oleh Shawn Fenn ini mengembangkan peranti lunak file sharing untuk musik. Pengguna internet yang memiliki file musik di komputer mereka dapat saling bertukar file dengan pengguna di tempat lain. Industri musik, produser, sebagian besar seniman musik meradang dan menuntut Napster. Setelah lama berjuang, tak banyak pilihan bagi Fenn, ia tak sanggup mempertahankan hidup Napster.

Teori ketiga berpendapat bahwa sebagian besar perusahaan bisa hidup selamanya, tulis Jag dalam The Self-Destructive Habits of Good Companies, asalkan orang-orangnya menyadari, mengoreksi, bahkan mencegah timbulnya kebiasaan merusak diri. Jag meyakini bahwa kebiasaan adalah sesuatu yang dapat dipelajari, bukan suratan takdir. Jag menunjukkan sejumlah kebiasaan yang bisa membuat perusahaan sukses menjadi terpuruk, sedangkan Jim memperlihatkan tahapan-tahapan perusahaan menuju kehancuran.

Dalam How the Mighty Fall, Jim menyebutkan bahwa pada tahap pertama, perusahaan terbuai oleh keberhasilannya. Momentum yang terakumulasi mampu membawa perusahaan bergerak maju lagi, sekalipun bila pemimpinnya membuat keputusan yang buruk atau disiplin organisasi mulai longgar.Situasinya akan bertambah buruk jika orang-orang menjadi arogan karena keberhasilan. Mereka kehilangan wawasan mengenai faktor-faktor yang sesungguhnya melandasi keberhasilan. Ketika retorika sukses (“Kita sukses karena kita melakukan hal-hal yang spesifik”) menggantikan pemahaman dan wawasan (“kita sukses sebab kita memahami mengapa kita melakukan hal-hal spesifik dan dalam kondisi seperti apa hal-hal itu tidak lagi berhasil”), kemerosotan akan mengikuti. Arogansi ini disebut juga oleh Jag sebagai kebiasaan buruk yang mengawali kejatuhan.

Arogansi dalam Tahap 1 (“Kita begitu hebat, kita bisa melakukan apa saja!”), menurut Jim, membawa kepada Tahap 2, the Undisciplined Pursuit of More—skala yang lebih, pertumbuhan yang lebih, kedalaman yang lebih; apapun yang dilihat sebagai “keberhasilan” oleh mereka yang berada di kekuasaan.Perusahaan-perusahaan di Tahap 2 menjauh dari kreativitas yang disiplin yang membawa mereka pada kebesaran, membuat lompatan yang tidak disiplin ke area di mana mereka tidak bisa menjadi hebat atau tumbuh lebih cepat dari yang dapat mereka capai dengan kesempurnaan—atau keduanya. Ketika suatu organisasi tumbuh melampaui kemampuannya untuk mengisi posisi kuncinya dengan orang yang tepat, perusahaan itu tengah membangun kejatuhannya.

Lompatan diskontinyu ke wilayah di mana Anda tidak memiliki passion yang menyala adalah tidak disiplin. Mengambil tindakan yang tidak konsisten dengan nilai-nilai inti adalah tidak disiplin. Berinvestasi banyak dalam arena baru yang Anda tidak mampu mencapai kapabilitas yang menonjol, yang lebih baik dari kompetitor, adalah tidak disiplin. Mengabaikan bisnis inti sembari melompat ke petualangan baru adalah tidak disiplin. Mengkompromikan nilai-nilai Anda atau kehilangan wawasan mengenai tujuan inti Anda dalam mengejar pertumbuhan dan ekspansi adalah tidak disiplin.

Sikap arogan dan berpuas diri juga bisa menjadi batu sandungan, menurut Jag.Ia memberi contoh bagaimana sikap ini sempat menghinggapi Andy Grove, pendiri Intel. Ketika ia menjabat CEO produsen microchips itu, Grove serta sebagian jajarannya, sempat meremehkan chips buatan Advanced Micro Devices (AMD), yang waktu itu masih perusahaan kecil dibandingkan dengan Intel.Namun, tatkala hanya dalam waktu satu tahun IBM, Sun Microsystem, dan Hewlett-Packard sudah menjadi pelanggan AMD, Intel terpaksa harus mengejar ketertinggalannya.

IBM juga pernah melewati masa ketika mengingkari bahwa industri komputer tengah berubah dan karena itu IBM terlambat berubah dan tetap berkutat memproduksi mainframe. Para eksekutif IBM waktu itu bagaikan tidak mempercayai adanya realitas baru berupa kehadiran personal computer (PC).

Di sisi lain, banyak perusahaan yang hanya mengamati pesaing di sekitarnya dan jarang melihat jauh ke depan. Mereka kurang menyadari hadirnya penantang potensial yang ancamannya belum tertangkap oleh radarnya.Pengalaman industri otomotif Amerika Serikat memberikan pelajaran penting.Saat itu, General Motors, Ford, dan Chrysler bersaing ketat satu sama lain tatkala produsen Jepang masuk dan kemudian menguasai pasar otomotif negeri itu.

Di tahap 3 menurut teori Jim, tanda-tanda peringatan internal mulai berdenyut, namun hasil eksternal masih cukup kuat untuk menjelaskan bahwa data yang terlihat mengganggu hanyalah kesulitan temporer, atau merupakan siklus, atau malah tidak seburuk itu, dan tidak ada yang secara fundamental salah. Di tahap ini, pemimpin memangkas data negatif, memperkuat data positif, dan meletakkan yang positf pada data yang meragukan. Mereka yang berkuasa mulai menyalahkan faktor eksternal bagi kemunduran perusahaan ketimbang mengambil tanggung jawab.

Sikap puas diri, menurut Jag, menyebabkan Anda mengabaikan realitas dan enggan bertindak. Kebiasaan tersebut sangat mudah menjangkiti perusahaan besar, dengan ukuran dan skala bisnis mengisolasinya dari perubahan cepat di dunia luar. Sikap puas diri berkembang dari ilusi “gen unggul”—bahwa hal buruk tidak mungkin terjadi di sini.

Dalam kacamata Jag, kebiasaan buruk seperti fanatisme wilayah juga bisa menjadi ancaman serius. Seiring pertumbuhan dan kesuksesan, perusahaan cenderung mengorganisasi diri berdasarkan apa yang disebut oleh Jag sebagai “kubu-kubu fungsional.” Bila cukup besar, akan muncul juga “kubu-kubu geografis” seperti kantor regional atau operasi internasional. Proses ini wajar dan rasional, tapi menurut Jag, memiliki konsekuensi negatif karena menimbulkan kebiasaan negatif yang merusak, seperti semangat kewilayahan.

Bagaimana para pemimpin merespons kondisi yang semakin buruk? Risiko kumulatif semakin buruk di Tahap 3 dan melemparkan perusahaan ke dalam jurang yang tajam. Pertanyaan kritisnya ialah: Bagaimana kepemimpinannya merespons? Akankah ia kembali kepada disiplin-disiplin yang mendatangkan kebesaran dulu atau memilih cara penyelamatan yang cepat? Bila langkah kedua ini yang diambil, menurut Jim, perusahaan akan jatuh ke Tahap 4. Juru Selamat lazimnya adalah pemimpin visioner yang kharismatis, strategi hebat tapi tidak teruji, transformasi radikal, revolusi kultural yang dramatis, atau banyak lagi solusi “peluru perak”. Hasil awal dari tindakan dramatis ini memang terlihat positif, tapi menurut Jim, tak akan bertahan lama.

Semakin lama perusahaan berada di Tahap 4, dengan berulang kali menembakkan peluru perak, semakin mungkin perusahaan itu kian merosot. Di Tahap 5, menurut Jim, kemunduran yang menumpuk dan kesalahan yang mahal mulai menggerogoti kekuatan finansial dan spirit individual hingga para pemimpin kehilangan seluruh harapan untuk membangun masa depan yang hebat.

Inti perjuangannya bukanlah hanya sekedar selamat, tetapi bagaimana membangun kembali perusahaan sehingga mampu menciptakan dampak menonjol pada dunia yang disentuhnya, yang akan meninggalkan lubang yang sukar diisi perusahaan lain bila perusahaan tersebut mati. Tentu saja, untuk menyelesaikan tugas ini dibutuhkan pemimpin yang memahami prinsip itu. ***

sumber : http://blog.tempointeraktif.com/ekonomi-bisnis/mengapa-yang-hebat-bisa-jatuh/ tanggal 5 juli 2013

Iklan