Mata Kuliah : Perilaku Organisasi

 

Kasus 1

            Polri sebagai suatu organisasi public mempunyai tujuan dan target yang akan dicapai. Sebagai contoh adalah Direktorat Lalu Lintas Polda Riau, tempat dimana saya pernah bekerja selaku Kepala Seksi (Kasi) Kecelakaan Lalu lintas ( Laka Lantas ) yang memiliki beberapa tujuan organisasi yaitu :

  1. Mengurangi jumlah kejadian kecelakaan lalu lintas yang dapat ditekan melalui langkah langkah pencegahan laka lantas ( Traffic accident prevention) yang bersifat fisik dan efektif di wilayah hokum Polda Riau
  2. Mengurangi jumlah korban meninggal dunia dan cacat tetap akibat kecelakaan lalu lintas yang masih dapat ditolong
  3. c.       Mengurangi jumlah tenggang waktu antara kejadian sampai pada penyelesaian perkara
  4. Meningkatkan proporsi jumlah penyelesaian perkara kecelakaan lalu lintas yang menyebabkan korban Meninggal dunia atau luka-luka berat dengan penahanan tersangka
  5. Mengurangi persentase kasus-kasus yang gagal di Pengadilan karena penyidikan  atau penyiapan kasus yang salah melalui peningkatkan kualitas penyidik dalam mempersiapkan dan menangani kasus laka lantas.

Demikianlah beberapa tujuan yang telah dirumuskan untuk dicapai selama 1 (satu) tahun anggaran /2004 yang Saya cuplikkan dalam tulisan ini. Namun dalam kenyataannya tidak semua target tersebut dapat tercapai pada periode yang telah ditentukan. Hambatan-hambatan yang dihadapi oleh organisasi ditempat saya bertugas antara lain adalah :

  1. Jumlah Penyidik laka lantas yang sangat rendah dibanding dengan jumlah kecelakaan yang terjadi. Sebagai gambaran umum jumlah personil, mari kita lihat sample data-data berikut (perkiraan Saya sesuai pengamatan dan pengalaman) :
    1.                Seksi Laka Ditlantas Polda : 4 Polri, 2 PNS
    2.               Unit laka Satlantas Pekanbaru : 12 Polri, 3 PNS
    3.                Unit laka Satlantas Batam : 14 Polri, 2 PNS, 2 PHL
    4.                Unit laka Satlantas Lainnya : 4-6 Polri, 1-2 PNS

Jumlah ini tentu tidak mencukupi untuk menangani seluruh permasalahan penyidikan laka lantas serta upaya-upaya pencegahan yang dilakukan bersama unit-unit lainnya. Anehnya, di seksi-seksi lain justru ada anggota yang menjadi “invisible worker” alias pengangguran tak kentara. Permasalahan yang dihadapi tidak banyak dan tidak rumit, tetapi jumlah personilnya banyak, misalnya SAMSAT dan Unit SIM. Alasannya adalah untuk kecepatan pelayanan masyarakat. Cukup masuk akal, tetapi tak terbukti mempercepat proses pelayanan tersebut.

Dengan perkataan lain, proporsi antara jumlah personil yang bertugas dibandingkan kuantitas dan kualitas masalah yang ditangani tidak proporsional.

Kekurangan personil ini diyakini tentu mempengaruhi  jumlah penyelesaian perkara dan kecepatan pengananan perkara laka lantas.

  1. Tidak memadainya pengetahuan dan keterampilan personil yang tergabung pada Seksi Laka Lantas. Sebagian besar dari mereka justru tidak pernah bertugas sebagai “Penyidik Laka Lantas” di Satuan-satuan Operasional Lalu Lintas. Ada yang berasal dari Satuan Intelejen, Satuan Reserse, Bidang Pengamanan Profesi dan Lain-lain. Hanya Saya dan seorang anggota yang pernah mengikuti kursus-kursus Laka Lantas. Selebihnya secara formal tidak memiliki “background” Lalu Lintas, khususnya “ Kecelakaan  Lalu Lintas”. Menurut pengamatan Saya, Hal ini telah membudaya dalam proses mutasi anggota Polri di Polda Riau. The Right Man on the right place tidak benar-benar diterapkan dalam penempatan personil polri. Barangkali anggota-anggota yang tidak memiliki “background” lalu lintas itu, akan lebih bermanfaat jika dikembalikan ke Direktorat-direktorat asal sesuai pengetahuan dan keterampilan yang dimilikinya.

Tidak memadainya pengetahuan dan keterampilan personil yang bertugas di Seksi laka menyebabkan minim-nya kontribusi aktif serta ide-ide dalam mengatasi permasalahan laka lantas yang semakin hari semakin kompleks. Atau dengan perkataan lain : bagaimana anggota akan turut serta dalam pencapaian tujuan, sedangkan pengetahuan dasar akan masalah yang dihadapinya saja ia tidak tahu ?

  1. Tidak berfungsinya manajemen sumber informasi dan komunikasi dengan baik. Masalah yang dihadapi adalah kecepatan arus informasi yang begitu lambat dan manipulasi data yang dilaporkan. Sebagai sebuah seksi yang bertugas mengumpulkan seluruh data kecelakaan lalu lintas di Polda Riau dan memberikan bantuan teknis (assistensi) terhadap permasalahan yang tidak dapat dipecahkan oleh Satuan-Satuan Lalu Lintas di jajaran Polres/Polresta/Poltabes, kecepatan dan keakuratan data yang dilaporkan menjadi kunci pokok dalam penilaian permasalahan yang sedang ditangani oleh sebuah Unit Laka Lantas di Polres/Polresta/Poltabes sehingga dapat diputuskan apakah Seksi Laka pada Direktorat harus “turun tangan” atau tidak. Keterlambatan dan ketidakakuratan data yang dilaporkan sering berbuah “complain” dari masyarakat. Misalnya, Jumlah korban lebih dari 3 orang, tetapi hanya dilaporkan 2, perkiraan penyebab kecelakaan adalah akibat pengemudi “melanggar aturan” lalu lintas, tetapi dilaporkan “out of control”. Hal ini jelas akan menghambat pencapaian target-target sebagaimana disebutkan di atas, tetapi tidak tampak ada usaha memperbaiki keadaan sehingga masalah manajemen informasi dan komunikasi ini dapat berlangsung dengan baik.

Menurut pendapat saya, “jalan pintas” ini ditempuh oleh para penyidik di wilayah Polres/Polresta/Poltabes untuk menekan “image” bahwa Satuan lalu lintas di wilayahnya GAGAL mencegah atau mengantisispasi kecelakaan lalu lintas.

            Untuk mengatasi masalah masalah tersebut diatas kami mencoba menerapkan beberapa alternative solusi antara lain :

  1. Permasalahan personil yang tidak mencukupi dalam pelaksanaan tugas adalah masalah klasik, tetapi fakta menunjukkan hal ini selalu terjadi di organisasi kepolisian. Oleh karena itu untuk menambah jumlah personil polri di Seksi laka lantas perlu diajukan kepada Direktur Lalu Lintas Polda Riau permohonan penambahan penyidik/penyidik pembantu. Dalam mengajukan permohonan tersebut cobalah untuk terlebih dahulu berkomunikasi dengan atasan dengan maksud sebagai “pre information”  sebelum surat permohonan resmi diajukan. Coba gmbarkan secara matematis proporsi anggota yang seharusnya bekerja di seksi laka dan jumlah perkara yang ditangani sehingga akhirnya timbul pertanyaan dari atasan “apakah jumlah personil di Seksi Laka cukup untuk melaksanakan tugas sesuai proporsi yang sebenarnya?”. Dengan demikian pada saat surat permohonan diajukan, atasan, dalam hal ini Direktur Lalu Lintas, akan menyetujui permohonan tersebut.
  2. Untuk mengatasi rendahnya pengetahuan dan keterampilan personil, perlu dilaksanakan internal service training atau pelatiha-pelatihan internal. Bisa berupa kelas formal atau diskusi-diskusi kasus yang akan memaksa personil menambah pengetahuannya tentang Kecelakaan lalu lintas dan penanganan perkaranya. Mengadakan pelatihan-pelatihan penanganan Tempat kejadian perkara dan  pertolongan pertama korban laka lantas. Upaya ini diharapkan dapat menambah pengetahuan dan keterampilan personil di seksi laka, sehingga dapat secara maksimal bekerja dalam Seksi tersebut.
  3. Untuk mengatasi keterlambatan dan ketidakakuratan data, perlu diperkenalkan system reward yang tidak mendasarkan penilaian kepada “kejadiannya” tetapi pada “proses penanganan perkaranya” dan sanksi kepada unit-unit yang memanipulasi laporan data laka lantas. Disamping itu perlu pula dibangun suatu database system yang berbasis computer dan secara otomatis tersimpan dan tersambung ke database pusat. Membangun suatu jaringan system informasi atau jaringan komunikasi data yang online tentu tidak mudah, tetapi untuk sementara dapat dilakukan dengan penyeragaman software dan format laporan sehingga mempermudah pemrosesan dan hasil yang lebih valid. Untuk membandingkan laporan-laporan dari unit-unit, Seksi laka harus pro aktif mencari data pembanding baik yang termuat pada media massa, data Asuransi Jasa Raharja atau data Korban di Rumah Sakit.

Kasus 2

Lepasnya Polri dari TNI menyebabkan adanya perubahan budaya organisasi polri dari budaya yang bersifat militer menjadi lebih sipil. Untuk itu diperlukan perubahan struktur untuk dapat menunjang pergeseran budaya organisasi. Polri yang selama ini menganut system sentralisasi harus merubahnya menjadi desentralisasi. Tugas harus dibagi menjadi lebih spesifik lewat spesialisasi kerja, tugas yang sama/mirip dapat dikoordinasikann perlu dikelokpok-kelompokkan atau disebut departementalisasi. Hal ini sebagai wujud “shifting power” yang menjadi ciri kepolisian yang demokratis. Mabes polri selama ini menjadi pusat kekuatan yang “dominant dan ditakuti” oleh seluruh organisasi dibawahnya, dengan system desentralisasi akan berubah menjadi sebuah “badan pengawas” kinerja organisasi kepolisian di daerah-daerah.

Struktur organisasi yang ada selama ini, baik di Mabes Polri maupun di Polda, terlalu “gemuk” dan rumit. Dengan sendirinya, karena organisasi itu besar dan kompleks, ia diisi oleh banyak personil dan bagaimanapun personil-personil yang banyak itu perlu diberi porsi pekerjaan. Organisasi harus dibuat ramping dan sederhana. Memang prinsip perubahan ini berarti melakukan proses rasionalisasi, yakni mengurangi jumlah jabatan. Paradigma ini jauh dari populer karena dianggap menghilangkan sumber nafkah dan jabatan banyak orang. Tetapi bagaimanapun pendekatan tersebut mesti dilakukan untuk efisiensi dan efektivitas kerja organisasi. Bisa saja rasionalisasi ini tidak dilakukan secara radikal, mendadak, umpamanya untuk waktu sepuluh atau lima belas tahun ke depan. Bila struktur organisasi organisasi itu ramping, sumber daya ekonomi yang tadinya dipakai untuk membayar upah pegawai yang banyak bisa dialokasikan untuk menaikkan upah pegawai yang sedikit. Di negara-negara maju, struktur organisasi organisasi polisi cukup ramping, jumlah personilnya sedikit, tetapi tingkat upahnya cukup tinggi, dan perangkat teknologi berperan besar dalam membantu pekerjaan polisi. Semua itu memungkinkan prinsip-prinsip organisasi kepolisian yang rasional dan profesional menjadi bisa diterapkan dengan baik. Dan yang terpenting organisasi itu kemudian bisa mengantisipasi kemungkinan munculnya permasalahan, bahkan melakukan tindakan preventif, dan bisa ikut mendorong dan atau memfasilitasi perubahan ke arah yang lebih progresif dari kehidupan masyarakat.

Pandangan fisiologis dari organisasi masa lalu yang menganggap Pemimpin adalah Kepala dan struktur organisasi adalah badannya, dimasa datang sulit dikembangkan lagi. Karena lalu tidak sesuai dengan perilaku organisasi modern, yang lebih memerlukan keterlibatan langsung seorang pemimpin dalam dinamika konkrit organisasi. Dimana interaksi tidak terlalu bersifat hierarkhis lagi tetapi lebih bersifat kebersamaan. Seperti molekul dalam tubuh manusia, yang melawan penyakit secara bersama dan memanfaatkan O2 yang masuk dalam tubuh secara bersama pula. Bahkan digambarkan seperti kelompok ikan yang bergerak seirama, berubah arah bersama, menikmati makanan dan malapetaka secara bersama pula. Organisasi yang ada sekarang, banyak dianggap sebagai mekanisme dan dinamika semu. Sedang dimasa depan organisasi akan diaplikasikan benar-benar seperti pola yang organik, terpadu, holistik dan alamiah. Dengan kata lain; kalau sekarang banyak organisasi tunggal dimasa datang organisasi akan hadir dalam bentuk terurai, dan terbagi diantara berbagai organisasi[1].

Pandangan tentang bentuk organisasi sebagaimana disebutkan diatas tentu akan ditentang oleh orang-orang yang selalu berpikir “bahwa yang ada sekarang sudah cukup baik?” atau “Belum tentu organisasi yang baru nanti akan lebih baik dari yang sekarang?”. Banyak pihak ( intern kepolisian ) yang menganggap bahwa budaya militerisme dan sentralistik adalah yang paling cocok dan terbaik untuk Polri saat ini karena mereka menganggap budaya sipil adalah budaya yang terlalu longgar dan tidak disiplin serta terlalu lemah untuk diterapkan dalam organisasi kepolisian yang senantiasa berhadapan dengan kejahatan dan kekerasan. Budaya organisasi memang tidak mudah berubah, tetapi bukan tidak mungkin.

Pihak-pihak yang disebutkan diatas jumlahnya tidak sedikit dan sangat lantang bersuara. Untuk itu, beberapa kiat berikut mugkin perlu dilaksanakan sejak dini. Pertama, memperluas dan memperkuat perhatian, pengetahuan dan pemahaman personil polri tentang militerisme dan civil society. Kedua, menggelar wacana tandingan terhadap pelaku-pelaku yang masih saja memanfaatkan militerisme dan kekerasan untuk memperjuangkan kepentingan atau menyelesaikan permasalahan intern dan sosial. Tepatnya, diseminasi pengetahuan tentang militerisme menampilkan dirinya dalam wujud kampanye antimiliterisme. Kampanye antimiliterisme bisa dilakukan dengan banyak cara. Mulai dari bentuk yang formal seperti pelatihan, workshop, tulisan ilmiah, sampai selebaran, atau lomba melukis antimiliterisme. Kampanye bisa menggunakan media sekolah-sekolah kepolisian, ceramah-ceramah, slogan dan motto, dan media komunikasi internal seperti bulletin atau majalah internal.

Kasus 3

Permasalahan yang sering dihadapi oleh anggota polri adalah rendahnya disiplin dan motivasi anggota. Sebagai seorang pimpinan pada sebuah organisasi kepolisian kita harus memiliki strategi untuk mengatasi permasalahan tersebut.

Untuk menentukan strategi dalam mengatasinya, Kita harus mencoba mencari akar permasalahan, mengapa seorang personil/anggota polri tidak disiplin atau tidak berkinerja sesuai kemampuan yang dimilikinya? Mengapa anggota tersebut rendah motivasinya? Kita perlu meneliti apakah lingkungan kerja yang ada mendukung pelaksanaan tugas. Apakah anggota tersebut memiliki kondisi bekerja yang menguntungkan; rekan  sekerja yang membantu; peralatan yang memadai; aturan dan prosedur yang mendukung untuk berkerja; cukup informasi untuk melakukan pekerjaan yang dikaitkan dengan penugasan yang diberikan; waktu yang memadai untuk melakukan pekerjaan yang baik; dan sebagainya. Jika ternyata “TIDAK”, kinerja, disiplin dan motivasi akan terganggu.

Keadaan semacam ini akan menimbulkan Frustasi dalam diri anggota tersebut. Frustasi sebagai akibat dari motivasi (dorongan) yang terhambat yang membuat seseorang tidak mampu mencapai tujuan yang diinginkan.

Dalam suatu organisasi kepolisian, sebenarnya banyak sekali sekali, bahkan hamper keseluruhan tugas polisi sangat potensial mengembangkan “STRESS”. Contoh, seorang anggota polisi yang berdiri di bawah terik matahari, mengatur lalu lintas, mengawasi situasi dan harus menindak orang-orang yang melanggar, menghirup udara yang penuh debu dan gas buangan kendaraan secara terus menerus tanpa mampu melakukan apa yang menjadi keinginannya ( misalnya istirahat dan minum ) merupakan tekanan yang sangat berat terhadap fisik dan mentalnya. Semua hal ini mendorong stress yang berat bagi anggota polisi.

Penyimpangan-penyimpangan, ketidakdispilinan, kinerja dan motivasi kerja yang rendah pada dasarnya merupakan perwujudan dan tampilan dari mental yang tertekan beban stress.

Sebagai seorang pemimpin dalam organisasi kepolisian, keadaan seperti diatas harus segera dicari jalan keluarnya. Membangkitkan kembali motivasi dan kedisiplinan anggota yang sudah dihinggapi gejala frustasi.

Salah satu cara yang cukup efektif dalam menigkatkan motivasi anggota adalah mngembangkan situasi adil dan keadilan dalam organisasi polisi. Anggota selalu membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan yang mereka lakukan dengan masukan dan keluaran orang lain dan kemudian akan berrespon jika terjadi ketidakadilan.

Menurut hasil penelitian, secara hiostoris prinsip keadilan dalam organisasi berfokus pada keadilan distributive atau keadilan yang dipersepsikan dari banyaknya dan alokasi dari ganjaran ( reward ) yang diterima individu. Disamping itu keadilan juga harus mempertimbangkan keadilan procedural, yaitu keadilan yang dipahami berdasarkan proses digunakan untuk menetapkan distribusi imbalan.

Selain Keadilan dalam organisasi yang kita pimpin, kita juga harus dapat memberikan harapan bagi anggota. Harapan yang ada dalam organisasi menentukan kuatnya kecendrungan untuk bertindak dalam suatu cara, bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran (hasil) tertentu dan pada daya tarik dari keluaran  tersebut bagi anggota.

Seorang anggota dapat dimotvasi untuk menjalankan tugas-tugasnya dengan baik bila ia meyakini upaya yang dilakukannya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang yang baik, dan suatu penilaian kinerja yang baik akan mendapat ganjaran dari organisasi berupa bonus, kenaikan gaji, promosi pangkat atau jabatan, atau ganjaran lain yang sesuai harapan anggota tersebut.

Singkatnya, sebagai pimpinan kita harus dapat memahami tujuan-tujuan individu anggota dan keterkaitan antara upaya dan kinerja, antara kinerja dan ganjaran, dan akhirnya antara ganjaran dan tercapainya tujuan individual anggota tersebut sehingga kita dapat menentukan strategi pemotivasian anggota dengan tepat.

Ingatlah bahwa dalam hirarki kebutuhan menurut Maslow bahwa kebutuhan tertinggi adalah Penghargaan dan Aktualisasi diri. Penghargaan secara internal mencakup rasa hormat, harga diri, otonomi dan prestasi. Penghargaan secara eksternal mencakup status, pengakuan dan perhatian. Sedangkan aktualisasi diri merupakan dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu. Pengahargaan dan aktualisasi diri harus kita dorong pemenuhannya, sehingga anggota tersebut termotivasi dan meningkat kinerjanya.

Ada nasehat baik yang dapat kita jadikan teladan dalam menigkatkan kinerja anggota polisi; “Jika anggota tidak dapat melaksankan tugasnya karena TIDAK TAHU, BERI TAHU ia dengan pengetahuan-pengetahuan yang ia perlukan. Jika anggota tidak dapat melaksanakan tugasnya karena TIDAK MAMPU, BERI LATIHAN sehingga ia menjadi terampil melaksanakan tugasnya. Jika ia tidak dapat melaksakan tugasnya karena TIDAK MAU, BERI MOTIVASI sehingga ia menyadari dan ikhlas melaksanakan tugasnya”

Tugas polisi sekali lagi adalah tugas yang rentan terhadap beban mental yang dapat menyebabkan ketidakdisiplinan dan turunnya kinerja atau motivasi kerja. Oleh karena itu, selaku pimpinan kita harus senantiasa memperhatikan lingkungan kerja yang kondusif bagi terlaksananya tugayang dibebankan organisasi kepada anggota. Ciptakan Keadilan dalam organisasi, beri anggota harapan dan dorongan untuk dapat memenuhi kebutuhannya akan penghargaan dan aktualisasi diri.

Masih banyak cara untuk memotivasi anggota, tetapi setidaknya salah satunya harus senantiasa dijalankan. Pimpinan tidak hanya menuntut kerja, tetapi juga mampu memberi motivasi anggota.


[1]  Kunarto ,BEBERAPA FAKTOR PENENTU KULTUR POLRI, Permasalahan dan Pemetaan Pemikiran dalam Seminar “Membangun Kultur Baru Polri”, 23 September 1999

Iklan